Blog AXIOMA

Articole despre Agile, Project Management, Leadership

Cine este John Adair?

Dupa experienta din martie de anul acesta cred ca pot sa va ofer perspectiva mea proprie:

  • Cum l-am descoperit pe John
  • Ce am aflat
  • Cum l-am cunoscut
  • Experienta intalnirii

Am scris acest articol pentru ca, spre uimirea mea, acum 3 ani nu stiam sa dau raspuns la aceasta intrebare.

7 + 1 motive pentru care merita sa obtii certificarea in project management Comptia Project + Certified versus PMP sau CAPM de la PMI

Marian Stirbescu

PMP Certified, CompTIA Project+ Certified

De curand am devenit CompTIA Project + Certified. CompTIA este o asociatie profesionala cu prezenta globala care ofera certificari in domeniul IT.Certificare CompTIA Project + este recunoscuta de catre organizatii cum ar fi Dell, Alltel, U.S. Dept. of State, CDW si Ricoh.

4 Certificari cheie (+1) in Project Management pentru cariera ta: PMP, CAPM, ANC (CNFPA), CompTIA Project+, PMI ACP

Nota: Acest articol scris initial in 2012 a fost actualizat la data de 30 Iulie 2018 in linie cu schimbarile de versiuni de standarde si de denumiri de institutii.

Despre certificarile in project management s-a tot scris. Exista documentatie disponibila peste tot, de la blog-uri pana la site-urile organizatiilor abilitate: Project Management Institute sau CompTIA.

In ultimii ani, am reusit sa aducem in portofoliu si sa dezvoltam mai multe materiale si cursuri de Project Management. In acest moment aceste cursuri iti ofera pregatirea necesara pentru a obtine una din cele 4+1 certificari in project management, respectiv:

SCOP – ul nu scuza mijloacele cand e vorba de Business Presentations

 

Cristian Stirbescu

Cristian Stirbescu, Trainer Axioma Solutions

Cand eram mic imi placea foarte mult sa desenez. Mazgaleam orice foaie de hartie pe care o gaseam si incercam sa imi consum energia. Anii au trecut dar performantele mele nu s-au imbunatatit. In clasa I-a am mers cu colegii la o expozitie de pictura si atunci mi-am dat seama ca “lucrarile” mele nu au nicio legatura cu arta.

7 sfaturi practice de lupta cu Rezistenta la Schimbare

http://www.axioma.ro/images/stories/traineri/anamaria.mereuta.png

Ana Mereuta, Trainer & Consultant

In drumul meu de analist, coordonator si apoi responsabil de optimizari, integrari si redesign de procese in organizatii aflate in diverse etape de maturitate a proceselor, m-am lovit des de situatii in care initiative bune au fost greu de acceptat sau de implementat iar unele dintre ele chiar au fost “ucise” din timp, inainte de implementare. 

De ce iubesc managerii IT indicatorul ROI, sau cel putin așa ar trebui...

Marian Stirbescu

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
În 15 ani de carieră am avut ocazia să fiu implicat direct în achizitii importante pentru organizatiile beneficiar și am realizat cât de complicat poate fi uneori să initiezi, să gestionezi sau să justifici bugetul IT.

Bugetele micșorate, presiunea pe achizitii mai ieftine sau mai bine gândite i-a făcut pe decidentii din IT să investească timp important în selectia solutiilor de tehnologie sau în gândirea unor proiecte mai eficiente.

BPM-ul inainte de toate

Bogdan SAVU-MBA, Project Manager si Consultant

In ultimii ani am intalnit foarte des in implementarile de solutii la care am participat conceptul de BPM (Business Process Management).

ROI 4X4 - noul instrument pentru Vanzari

Personal am folosit ROI ca instrument de vanzare in ultimii 6 ani si cred ca m-a ajutat mult sa inchid vanzari acolo unde bugetul propus depasea substantial asteptarile initiale ale clientului.

10 Reguli de Aur pentru Echipa ROI de Succes

 


Ana Mereuta,
Invitat Special, Axioma Alumni

Unul dintre primele lucruri pe care le inveti in cursul de Return on Investment este ca abordarea este similara cu cea din proiecte.  Mai exact, ce ne intereseaza de aici este ca abordarea structurata a metodei se face alaturi de o echipa:  “Echipa ROI”. 

De ce spun asta?

Pentru cine nu a fost pana acum la cursul de ROI 4X4, e posibil ca acest lucru sa vina ca o supriza! 

In  cariera mea de analist, team leader, project manager si manager, mai devreme sau mai tarziu, (pentru ca am considerat necesar sau “pentru ca a cerut seful” , in mod formalizat sau doar intr-un sheet  Excel), eu si o mare parte din colegii mei am trecut cel putin o data printr-o analiza care sa justifice acea initiativa.  

Bineinteles ca fiecare a facut-o asa cum s-a priceput la momentul acela :) 

Va spun sincer ca de cele mai multe ori am parcurs singura calcularea ROI sau cel mult am cerut niste date altcuiva (analisti, clienti, furnizori) spunand doar ca “este pentru acel ceva pe care l-a cerut Marele Sef” ca sa obtin putina operativitate din partea lor.

Ei bine, iata ca exista o metoda (vorbesc aici de Metoda ROI 4X4) care aplicata corect te poate linisti intr-o privinta: Nu-ti va scapa nimic vital si vei ajunge cel mai aproape posibil de adevarul pe care-l cauti!

Ca responsabil de obtinerea ROI vei gestiona echipa in aplicarea celor 4 etape fiecare formata din 4 pasi.   

Cele 10 Reguli

Din experinta mea am facut aici un top al celor mai importante 10 reguli care vor face din “proiectul de calcul ROI” o experienta memorabila si nu una de cosmar.


1.  Nu face singur calculul. Cunoastem convingerea de “ce fac eu e mai bine” sau “pana nu pun eu mana nu iese”. Totusi calculul individual va oferi doar o opinie subiectiva, chiar daca pe deplin justificata. Am putea spune ca daca sunt mai multe persoane care contribuie gradul de obiectivitate creste.


2.  Unul dintre principiile ROI spune sa eviti contaminarea logicului cu emotionalul atunci cand vine vorba de analizele din sedintele de ROI. Ei bine, sfatul meu este sa faci acelasi lucru si in afara sedintelor.
Nu contamina cu ideile tale (in special daca esti sefu’) pe oamenii din echipa atunci cand iesi la tigara sau merg cu echipa la masa. Ca sa iti faca pe plac, oamenii ar putea sa se duca si ei in directia convingerilor tale si sa nu mai genereze ei propriile idei.


3.  Daca este posibil, aduna cat mai multe nivele ierarhice in echipa de ROI: nu te limita doar analistul care iti ofera datele din rapoarte si nici doar la manageri, doar pentru ca ei iti inteleg cel mai bine limbajul sau viziunea.

Vei fi cu siguranta surpris sa afli ca, ce are de zis team-leaderul pe partea de cat de usor se poate pune in practica o idee si executantul pe partea experientei de “look and feel” a unei initiative, sunt perspective diferite.

Nu in ultimul rand nu uita sa-i incluzi pe “Cei pe care o sa-i masori”. Intotdeauna normarea trebuie validata cu cei masurati.

Exemplu: Numarul de apeluri date de o persoana intr-un call center pe zi ar putea fi considerat sub limita de productivitate in timpul lunii la un agent de telesales, dar acele apeluri poate pregatesc vanzarile de la sfarsitul lunii cand clientii agentului iau salariile si atunci se vor inregistra cele mai multe apeluri inchise pozitiv. Acesta este genul de lucruri pe care le afli doar discutand direct cu agentii.

4.    Continuand pe logica de la punctul precedent, nu lasa un anumit membru al echipei tale (de exemplu “starul”echipei) sa faca singur calculul. Practic muti problema de la tine la el!


5.    Consulta si alte calcule facute anterior pentru initiative similare. Intreaba cat de realiste au fost aprecierile si calculele. Afla ce factor a fost evaluat disproportionat sau scapat din vedere si de ce. Daca poti, cere furnizorilor calcule facute pentru alte organizatii similare.


6.    Atrage atentia echipei de la inceput ca riscurile trebuie prinse in costuri.
Exemplu:  riscul ca un program sa aiba nevoie de modificari dupa implementare este de fapt un cost de mentenanta post implementare si trebuie surpins ca atare. Astfel ajuti echipa sa surprinda realist toate costurile


7.     In literatura moderna de specialitate conflictul este considerat benefic si este  generator de idei. Totusi, daca nu se ivesc conflicte in echipa, zii mersi si nu face tu tot posibilul sa existe cateva....  Daca faci intentionat acest lucru, mediul de lucru va fi tensionat si poate chiar distructiv. Asta in mod cert iti va afecta “micul proiect” de ROI.


8.     Oamenii din echipa sunt responsabili cu calitatea datelor pe care le ofera. Responsabilul ROI este responsabil de adunarea datelor si aplicarea metodei. Sponsorul este responsabil pentru decizia de Go /No Go. Responsabilitatile si nivelele de autoritate trebuiesc clarificate intregii echipe inca de la inceput.


9.    Daca se implementeaza initiativa pentru care s-a calculat ROI te sfatuiesc sa informeazi membrii echipei despre acuratetea calculului la care au participat. In felul acesta  vor dobandi pe langa experienta participarii intr-o evaluare si validarea de care au nevoie.

10.   Foloseste orice ocazie pentru “team building”. Chiar daca echipa ROI are o scurta perioada de viata si se dizolva imediat ce calculul s-a finalizat, aceasta este o foarte buna sansa ca imaginea organizatiei sa se reconfirme sau sa se imbunatateasca. Mai ales ca in echipa pot fi si furnizorii sau clientul. 

La final

Am incercat sa ma limitez doar la 10 “reguli” pe care va invit sa le folositi ca pe un ghid de lucru in proiectele voastre de ROI. Va urez un ROI cat mai mare si cat mai justifcat :)

Cum NU as fi ajuns sa scriu cursul de ROI 4X4

Marian Stirbescu

 

Vineri 19 August am rulat pilotul pentru cursul de ROI de la Axioma.

Nu am fost eu trainer-ul si am stat deoparte sa notez impresiile si sugestiile participantilor dar si sa validez pas cu pas calitatea materialului. Deja vineri seara am fost impacat cu mine pentru ca m-am convins ca am realizat ceva util, simplu, care te ajuta sa-ti faci treaba ca vanzator sau cumparator (asta mi-au zis niste prieteni si eu ii cred:)).

Mai pe seara am cazut pe ganduri si m-am intrebat cum am ajuns aici. Mi-a fost greu sa gasesc o formula. M-a rugat si Cip sa scriu un articol in care sa spun cum a fost. Mi-a fost dificil, dar azi am gasit solutia: In loc sa va spun cum am scris eu cursul mai bine zic cum NU as fi ajuns sa-l scriu.
E mai haios si mi-e mult mai usor asa.

 

Iata cum au stat lucrurile

Citeste tot articolul pe marianstirbescu.ro

 

Trecerea de la activitati operationale la organizarea pe proiecte

Asemanarile intre activitatile cu caracter operational si intre activitatile de proiect sunt foarte mari. In ambele cazuri munca este planificata, exista constrangeri, obiective si termene. Proiectul este o abordare diferita deoarece are un caracter temporar si o dezvoltare secventiala.

Organizatiile folosesc ambele modele de organizare fara ca neaparat cei implicati sa constientizeze acest lucru.

Cand sa folosim o metoda sau alta? Daca decidem sa ne organizam pe proiecte cum putem sa o facem in modul cel mai profitabil?

 

Provocari

Daca pana acum finalizai cu succes unul, doua taskuri si lucrurile au inceput sa se complice, iti pui pentru prima data intrebarea: cum sa fac treaba asta mai bine. Dupa cateva actiuni pompieristice ies la iveala cateva provocari:
- desi stiu ca am de finalizat un task seful imi spune ca trebuie sa fac altceva mai important
- dimineata trebuie sa fac ceva, dar nu termin pentru ca la pranz am fost chemat intr-un meeting mai important si seara sunt tras la raspundere de ce nu am terminat task-ul de dimineata.
- simt nevoia sa lucrez mai putin dar mai structurat pentru a pune putina ordine in lucrurile pe care le fac
- incep foarte multe initiative cu o importanta mare si pe parcurs imi dau seama ca nu sunt pe drumul cel bun
- raportez progresul munci mele dar nu sunt convins ca ceea ce raportez este si urmarit sau ca se tine cont de feedback-ul meu;

Nivelul 1 – Planul de actiuni.

Primul pas in trecerea de la munca operationala la cea pe proiecte este acela de defini un set minimal de task-uri si a crea un plan de actiuni. Genul acesta de organizare are loc de obicei exclusiv in cadrul departamentului si se desfasoara de la un meeting la altul in functie de ce se decide pe durata ultimei intalnirii. Consideram ca este o modalitate practica rapida, dar totusi nu este foarte clar ce se va face data viitoare si nu exista o vedere de ansamblu.
Modul in care lucrurile pot sa avanseze atunci cand exista blocaje este de a merge la „sefu” si de a-i solicita lui sa ia deciziile.

Nivelul 2 -  Proiecte Ad-Hoc.

In aceasta situatie chiar vorbim de un proiect. Este drept, de unul simplificat si nu prea formalizat.
Sunt initiative care implica un numar mic spre mediu de persoane carora li se aloca diverse responsabilitati si carora li se ofera o autoritate limitata.
Proiectele au o durata si complexitate mica spre medie medie si in general nu sunt planificate in detaliu, astfel incat o lista de milestone-uri si obiective este suficienta pentru a oferi o viziune de ansamblu.
Unul din avantajele acestei abordari este ca sunteti pe „drumul cel bun”. In alta ordine de idei trebuie sa insistati si sa dezvoltati ceea ce ati inceput in termeni de obiceiuri. Aveti o sansa buna ca in 6-12 luni sa migrati catre nivelul 3.

Nivelul trei  - Project Management ca la carte.

Se aloca un project manager cât mai devreme cu putinta pe durata proiectului. Se implementeaza proiectele folosind o structura clar definita. Resursele sunt familiarizate cu modul de lucru in proiecte, iar complexitatea acestora este una ridicata, de multe ori implicand mai multe departamente. Bugetele de asemenea sunt mult mai importante. Investitia pe care compania o face in acest proiect impune abordari mai sofisticate cum ar fi:
-    Managementul riscului
-    Utilizarea eficienta a unui plan de comunicare
-    Urmarirea calitatii
-    Managementul schimbarilor in proiect
-    Influentarea organizatiei
Probabil ca dupa experienta catorva proiecte de acest gen, mai ales daca trecerea pe proiecte apare vizibila in mai multe departamente, este posibil ca in scurt timp sa simtiti nevoia definirii unei metodologii interne in cadrul careia sa definiti metode si instrumente care sa formalizeze si sa usureze activitatile din proiecte. In acesta situatie implicarea unui consultant extern poate ajuta mult o echipa in crestere.

Nivelul 4 – Toate la un loc dar cu discernamant.

Sper sa fiti de acord ca nu exista solutii magice! In functie de specificul organizatiei veti alege impreuna cu managementul superior modalitatea practica astfel incat sa alegeti solutiile cele mai bune. Impletirea specificului operational cu modul de lucru pe proiecte maximizeaza in general rezultatele diferitelor initiative, dar totul depinde de deciziile pe care le veti lua, ca vorba aceea „E greu sa gasesti un mix bun...”

 

 

Negocierea in Project Management / Proiecte

De multe ori suntem pusi in situatia sa negociem atunci cand suntem implicati in proiecte. Unii dintre noi reusesc sa o faca instinctiv, altii nu.

Dar totusi cate din situatiile descrise ca negociere reprezinta o negociere propriu-zisa?
Poate ca nu intamplator, datorita unei lipse de pregatire adecvata de multe ori confundam negocierea cu alte activitati.